Рано или поздно в каждой коммерческой организации наступает ситуация, когда возникает потребность подумать о расширении штата. Мы по порядку расскажем вам об ошибках в подборе персонала, и на что важно обратить внимание, чтобы не допустить промахов, принимая на работу нового специалиста.
Ошибка первая: раздувание штатов
Прежде чем принять решение о приеме на работу нового сотрудника, необходимо понять: для решения какой проблемы мы его берем? Приглашать человека со стороны стоит только в том случае, если ни один из штатных работников компании справиться с ней не в состоянии. Поэтому когда у вас возникает мысль взять новых людей – не торопитесь. В первую очередь, начертите на листе бумаги структуру отдела, который вы хотите усилить. Определите, какой объем работы и какие функции выполняет каждый из его сотрудников. Возможно, хорошо проанализировав деятельность этого подразделения, вы найдете способы оптимизировать бизнес-процесс, который оно обеспечивает, без расширения штата. Часто штат раздувается в компаниях с многоступенчатой структурой управления, когда генеральному директору подчиняются несколько топ-менеджеров, у которых, в свою очередь, есть в личном подчинении еще несколько отделов. Если полномочия сотрудников плохо прописаны, то специалисты подразделений работают не только со своими непосредственными начальниками, но и с вышестоящими руководителями. В итоге получается, что менеджеры дублируют друг друга. И уже только за счет ликвидации этой путаницы можно высвободить людям время и средства, позволяющие избежать увеличения штата.
Ошибка вторая: плохое планирование
Чаще всего новые люди появляются в компании, когда возникает потребность быстро решить какую-то сиюминутную проблему. Между тем, работа по подбору персонала должна начинаться с составления перспективного плана развития компании. Работник, который понадобится для решения задач, которые возникнут через полгода, должен быть взят на работу уже сейчас. Иначе он не успеет адаптироваться в вашем коллективе, понять специфику вашей компании и в полной мере показать то, чего вы от него ждете.
Ошибка третья: завышение требований
Бывает, что руководитель, начиная искать сотрудника, закладывает в требования к кандидатам неадекватно широкий набор навыков. Это не только усложняет поиск, но и завышает реально необходимую для данной должности заработную плату. Зачастую, подобная ситуация возникает при поиске секретарей. Стандартный набор требований: свободное знание английского, великолепные коммуникативные качества, высокая скорость набора текста, знание компьютера на уровне опытного пользователя. Таких специалистов на рынке труда немного, и стоят они не мало. В процессе уточнения требований оказывается, что английский язык будущему секретарю нужен лишь для деловой переписки (один-два раза в месяц), высокая скорость набора текста практически не находит применения, главными личными качествами нового секретаря должны быть исполнительность, пунктуальность и хорошая память. Таким образом, выясняется, что нужен отнюдь не уникальный работник, а рядовой секретарь, найти которого гораздо проще и стоит он намного дешевле.
Ошибка четвертая: ставка на уникальность
Часто люди, которые претендуют на высокие должности, подают себя как носителей уникальных умений, знаний и требуют баснословно высокую зарплату. Не стоит слепо полагаться на них. На самом деле, наивысшую ценность представляют не те, кто обладает уникальными знаниями, а те, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике. «Уникальные» специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть компанию, работа существенно осложняется. Не стоит строить бизнес-процесс в расчете на конкретного специалиста. В этом случае вы рискуете стать его заложником.
Ошибка пятая: отторжение «неудобных» профессионалов
Очень часто руководитель пытается найти «самого лучшего» работника и перебирает десятки кандидатур. Но главным критерием оценки при этом становится субъективное «нравится – не нравится». Руководитель выбирает тех людей, с которыми ему комфортно работать, которых он считает «удобные». Но парадокс заключается в том, что «удобные работники» далеко не всегда самые профессиональные.
Ошибка шестая: поиск менеджера с полномочиями консультанта
Бессмысленно искать высокооплачиваемого топ-менеджера, если вы не готовы дать ему полномочия принимать самостоятельные решения. Ни один уважающий себя специалист не согласится работать в таких условиях. Основная задача менеджера – работа с людьми. А раз так, то человек, приглашенный на эту должность, должен самостоятельно принимать решение об увольнении недобросовестных и неквалифицированных работников, назначать премии, лишать сотрудников вознаграждения, выделять деньги на развитее того или иного участка. Если же руководитель компании не готов дать менеджеру такие полномочия, то, может быть, имеет смысл обойтись просто наемным консультантом. Если же вы готовы делегировать новому сотруднику значительный объем полномочий, стоит при отборе кандидата обратить особое внимание на то, готов ли он брать на себя ответственность за них.
Ошибка седьмая: завышение или занижение зарплаты
Не стоит бояться упустить перспективного кандидата, предлагая ему меньше денег, чем он требует. Во-первых, обычно, когда человек приходит устраиваться на новую работу, он завышает желаемый заработок как минимум на 25%. Во-вторых, есть множество других мотивов, которые влияют на выбор человеком той или иной работы: возможность проявить себя, получить новые знания и т. д. Важно показать претенденту перспективы, которые открывает для него работа в вашей компании, и четко сказать, как будет расти его зарплата, если он выполнит те или иные задачи. Однако попытка найти специалиста на зарплату, которая ниже средней по вашей отрасли, – потерянное время. Даже если появится кандидат, который согласится на такое предложение, он уйдет из вашей компании при первых же проблемах или при первой возможности получить прибавку в другом месте. Чтобы ваша фирма была конкурентоспособной на рынке труда, она должна предложить зарплату чуть выше, чем среднеотраслевая, и хороший социальный пакет.
Ошибка восьмая: чрезмерная доверчивость
Стоит насторожиться, если малознакомый человек, устраиваясь к вам на работу, проявляет очень высокую осведомленность о вашей компании и готов согласиться на любые условия. Прежде чем откликнуться на такой энтузиазм, я бы посоветовал узнать, где работал этот человек раньше. Если у ваших конкурентов, то лучше от его услуг отказаться. Очень велик шанс утечки информации о делах вашей фирмы. Опасность особенно возрастает, если кандидат на вакансию состоял в штате консалтинговой компании, которая занимается маркетинговыми исследованиями на рынке. Есть вероятность, что это «лазутчик», который устраивается к вам для того, чтобы получить точную информацию о сегменте рынка, на котором вы работаете. Часто такими «засланными казачками» бывают студенты, которые приходят в компанию на практику. По этим же самым причинам не стоит обсуждать по телефону условия работы в вашей компании. Не исключено, что под видом претендента на вакансию вам звонит представитель конкурирующей фирмы, собирающей сведения о зарплатах для каких-то своих целей. Кандидату достаточно просто сообщить, что ваша компания платит «достойные деньги», и пообещать удовлетворить его любопытство при личной встрече. Если человек действительно хочет получить работу у вас, то его этот ответ устроит.
Ошибка девятая: «бесцельный» испытательный срок
Все работодатели, за редким исключением, назначают для новых сотрудников испытательный срок. Но далеко не все четко заявляют, каковы критерии успешности прохождения испытания. Между тем, это в равной степени важно и для новичка в компании, и для ее руководителей. Первый должен точно знать, что входит в его обязанности и полномочия. А вторые – ясно представлять критерии, по которым будет оцениваться профессионализм сотрудника. Поэтому перед решающим собеседованием с претендентом на вакансию имеет смысл составить «протокол согласования целей», в котором прописываются требования к кандидату, критерии оценки его труда, его права и обязанности. Испытательный срок не должен быть слишком коротким. Быстро – примерно за месяц – на новом месте способны адаптироваться только технические специалисты: бухгалтеры, кассиры, кладовщики. Да и то при условии, что выполняют ту же работу, что и в прежней своей компании. Если же говорить о специалистах, которые принимают решения, то свои профессиональные качества они могут продемонстрировать только на третий месяц. А отдача от менеджера высшего звена наступает не раньше чем второй квартал работы.
Ошибка десятая: переоценка лояльности
Нельзя строить свою кадровую политику, делая ставку на поиск людей, абсолютно лояльных к вашей компании. Подписав контракт, специалист продает свой труд на определенных условиях. И любой работодатель должен понимать: какие бы надежды он ни возлагал на нового сотрудника, если тот найдет работу, где условия будут лучше отвечать его потребностям, то уйдет от вас. Один – ради реализации новой захватывающей задачи, другой – ради карьерного скачка, третий – ради зарплаты, четвертый – ради свободного времени. В принципе, у каждого специалиста есть свой срок эффективной работы в новой компании, который колеблется от десяти до тридцати месяцев после перехода на новое место. Потом человек привыкает, его интерес к работе начинает постепенно снижаться, ему хочется чего-то нового, он начинает «смотреть на сторону», искать свою мечту. Конечно, есть исключения из этого правила, но их немного. Все это не означает, что каждый новый сотрудник через год работы уйдет от вас. Но то, что его эффективность со временем несколько снизится и возрастет вероятность расставания, не вызывает сомнений. Хотим указать на неожиданный факт: чем предприимчивее человек, чем сильнее в нем развито креативное начало, чем выше его профессиональная ценность, тем больше он склонен к самостоятельным решениям и тем меньше у него дух корпоративности, тем меньше он привязан к команде. Поэтому, подыскивая человека для выполнения определенной задачи, придется выбирать между яркими профессиональными качествами и лояльностью. Если у вас, что называется, «горит», остановите выбор на крепком профессионале. А если вам нужен человек, который на несколько лет вольется в вашу команду, лучше оказать кредит доверия менее самостоятельному и опытному сотруднику. Вложите силы и средства в его обучение, уделите ему больше внимания – и он проживет в компании дольше.
