Однією з серйозних проблем у сфері підбору персоналу на сьогоднішній день є застарілість загальновідомого стандартизованого методу проведення інтерв'ю, а саме недосконалість формулювань питань, що використовують менеджери з персоналу більшості вітчизняних організацій та рекрутери кадрових агенцій, при проведенні співбесід з аплікантами. Зазначене вище призводить до отримання інтерв'юєрами соціально бажаних або свідомо невірних відповідей, які часто дають кандидати в прагненні сподобатися роботодавцю. В такій ситуації в майбутньому на перший погляд самий «підходящий» кандидат може виявитися вкрай неспроможним для ефективної роботи на тій або іншій посаді в певній організації. Таким чином, може виявитися, що маса ресурсів (часових, грошових, людських), витрачених на пошук, найм, адаптацію і розвиток персоналу, є марними, і, саме головне, необхідно знову підбирати компетентного працівника.
Науковий підхід до вирішення питань ефективного підбору персоналу можна знайти в працях таких закордонних вчених як Д.Жув, Д.Массоні, Н.Карнеліус, С.Іванова. У вітчизняній науковій літературі ця сфера управління персоналом майже не знайшла висвітлення, її чомусь не вважають достатньо суттєвою, цікавою та актуальною в сьогоднішній час для України. При цьому підбір кадрів є першим етапом в системі управління персоналом, від досконалості якого залежить ефективність подальшого використання останніх.
Тому метою цієї статті є вдосконалення методики підбору персоналу, яку використовують більшість вітчизняних роботодавців.
Аналізуючи відповіді, які отримують вітчизняні інтерв'юєри при використанні загальноприйнятого в нашій країні методу проведення співбесіди з кандидатами, можна зробити наступні висновки:
- На стандартне питання “Чому Ви пішли з компанії ‘А’?” більшість претендентів на вакантну посаду в прагненні сподобатись роботодавцю та приховати можливо негативну інформацію про причину переходу на іншу роботу дають заготовлену заздалегідь відповідь: “Не бачив свого подальшого професійного розвитку в цій компанії”, “Я вже виріс із цієї організації”, або “Хотів більше повноважень та можливостей”. Але коли приходить час перевіряти рекомендації, його минулі роботодавці нерідко відповідають, що наш кандидат був гарним професіоналом, але дуже конфліктною людиною, яка не знаходила спільної думки з керівництвом. Або ще гірше, ми дізнаємось, що кандидат порушив трудову дисципліну на попередньому місці роботи, а його колишній роботодавець, щоби не створювати неприємну конфліктну ситуацію, запропонував йому звільнитися за власним бажанням.
- На поширене в сучасній практиці питання “Що Вас більше мотивує при виборі свого нового роботодавця?” більшість кандидатів, як правило, стандартно відповідають “Професійний розвиток, можливість кар'єрного росту, повноваження, можливість самостійного прийняття рішень, сприятливий психологічний клімат та інше”, але згодом в процесі співпраці, коли важелі управління працюють в бік трудової та статусної мотивації, ми розуміємо, що приоритетним для даного працівника є суто матеріальна мотивація.
Відомо також багато інших прикладів, коли при стандартному формулюванні питань інтерв'ю, інтерв'юєри отримають інформацію, яка не є достовірною та кандидат не відповідає вимогам «профілю посади».
Тому для того щоб, з найбільшою валідністтю визначати відповідність кандидата «профілеві посади», з'явилась необхідність у застосуванні якісно нового нестандартного методу проведення інтерв'ю, що дозволяє «заплутати» кандидата й уникнути одержання від нього недостовірної інформації.
Створенню такого нестандартного методу інтерв'ю західними науковцями сприяв «Метод аналізу ранніх дитячих спогадів» А. Адлера, особливості якого полягають у наступних фактах:
- Випробуваний описує події, значно віддалені за часом від моменту проведення інтерв'ю;
- Інтерпретація подій заснована здебільшого на уявленнях, характерних для нинішнього стану випробуваного;
- Важливі не стільки факти, скільки їх емоційний окрас і пояснення.
Запропонована методика широко використовується західними спеціалістами з персоналу при підборі кадрів. Вона заснована на тому, що люди, розповідаючи про минуле, дотримуються фактів, але дають їм ті пояснення й інтерпретації, що актуальні для них зараз, а не на момент здійснення події.
Проективні методики полягають в особливому способі побудови питань. Питання ставляться таким чином, що пропонують кандидатові оцінити не себе, а людей взагалі, або якогось визначеного персонажа. В основі всього цього лежить той факт, що людина схильна проектувати, тобто переносити свій життєвий досвід і уявлення про що-небудь на дії інших людей (на вигадані ситуації, персонажів і т.п.) для того, щоб пояснити ці дії.
Серед проективних методик можна також згадати широко відомі тести «Фантастична тварина», «Пляма Роршаха», тематичний апперцептивний тест та ін. Подібні тестові методики дають надзвичайно цікаві і високовалідні дані.
Перевага запропонованої проективної методики інтерв'ю перед стандартизованими «опитувальниками» полягає в тому, що вона в набагато меншому ступені може бути «вирахована» кандидатами і, як наслідок, меншою є ймовірність одержання соціально бажаних відповідей.
При цьому існує ряд правил, дотримання яких дає можливість одержати високовалідний результат оцінки:
- Питання задаються у швидкому темпі і апліканта просять дати першу відповідь не зволікаючи, або кілька різних варіантів. Перше, що відповість кандидат, є, як правило, найзначущим для нього.
- Питання повинні бути спрямовані на оцінку інших людей або їхніх дій, що робить інтерв'юанта розкутішим і дозволяє уникнути соціально бажаних або свідомо помилкових відповідей, які дає кандидат у прагненні сподобатися.
- Форма питання повинна бути відкритою (питання починається з питального слова і передбачає розгорнуту відповідь).
- Питання не повинні задаватися підряд тематичними блоками, тому що це підвищує імовірність спроб кандидата зрозуміти принцип інтерв'ю, «підстроїтися» і дати соціально бажану відповідь.
- Наявність смислового зв'язку проективних питань з попереднім контекстом, тому що в цьому випадку вони звучать більш природно і не притягують особливої уваги кандидата.
Адаптування та використання проективних питань українськими роботодавцями дає досить корисну об'єктивну інформацію по кандидату з таких тематичних груп як: мотивація; керівник, співробітник; цінності, лояльність і чесність; колектив і спілкування з людьми; клієнт; конфлікти і деякі інші.
Адаптована нами під специфіку України та її потреби у сфері управління персоналом західна методика проведення проективного інтерв'ю за допомогою використання проективних питань вперше в науковій вітчизняній літературі пропонується у скороченому вигляді у науковій статті у третьому томі збірнику наукових праць Донецького національного університету МОН України з тематики «Управління людськими ресурсами: держава, регіон, підприємство».
Мотивація. Це один з найважливіших і дуже важко змінюваних факторів, який варто враховувати при прийомі людини на роботу і наступній побудові системи ситуаційного управління цим працівником.
Проективні питання для виявлення мотивації можуть звучати по-різному, наприклад: “Чому люди змінюють роботу?”, “Що спонукує людей більш ефективно працювати?”, “Що може спонукати людину звільнитися?”, “Чому людина вибирає ту або іншу професію?”.
Аналізуючи відповіді на ці питання, ми отримуємо карту мотиваторів, тобто основні 3-6 мотиваторів, що впливають на людину на даному етапі його життя. Для кожної людини вони індивідуальні: що зовсім не важливо для одного, може бути принциповим фактором для іншого (віддаленість місця роботи від місця проживання, відсутність тиску з боку колег по роботі, організація харчування в офісі). Навіть в однієї людини мотиватори можуть змінюватися з часом.
У відповідях кандидата на проективні питання з мотивації дуже важливо почути не тільки те, що він говорить, але і те, як він це говорить і формулює. Свідченням матеріальної мотивації може бути наприклад така відповідь кандидата на питання із сфери грошової мотивації: "Я хочу більше заробляти, щоб купити машину, квартиру, дачу і т.д.". Тут гроші виступають інструментом досягнення якихось матеріальних цілей.
А от відповіді із тієї ж сфери наступного змісту: "Мені підвищили зарплату, виходить, мене цінують" означають прагнення кандидата до визнання; "Я знаю, що я дорого коштую як спеціаліст" – прагнення до професійного статусу; або "Я знаю, що я входжу до 10 самих високооплачуваних фахівців Києва" - це вже прагнення до соціального статусу або престижу.
Інший приклад, коли апліканти використовують у своїх відповідях такі терміни як: "гроші" і "винагорода", або "оклад" і "премії". Формально це все і відноситься до сфери "матеріальна винагорода", однак характеризує зовсім різні мотиватори.
Отримавши відповіді на питання за темою “мотивація”, інтерв'юєр має можливість побудувати карту мотиваторів конкретного кандидата. Проаналізувавши її, можна зробити висновок, підходить людина на дану вакансію чи ні. Якщо в певній компанії найближчим часом не передбачається вакансій на посадах вищого рівня, то приймати на роботу співробітника, що прагне побудувати стрімку кар'єру, не варто. Або ще приклад: людина, яка орієнтована на стабільність, фіксований оклад, гарний колектив, зовсім не відповідає вакансії продавця.
Керівник – співробітник.. Проективні питання по цій темі дозволяють з'ясувати бажання кандидата у відношенні до команди і керівника.
Наприклад, задаючи питання “Яким повинен бути ідеальний керівник?” людині, яка сама вже займала таку посаду, у відповідь ми почуємо, яким, на його думку, потрібно бути йому самому. Це може також збігатися з його вимогами до стилю менеджменту. Відповідаючи на питання “Що таке гарний співробітник?”, потенційний керівник буде описувати підлеглого, якого хотів би бачити.
Якщо людина є рядовим співробітником або усвідомлює себе таким, то, відповідаючи на питання “Яким повинен бути гарний співробітник?”, він називає критерії, що вважає важливими для оцінки себе як успішного співробітника. Розповідаючи, яким повинен бути гарний керівник, він говорить про те, з яким начальником він хотів би працювати. Ця інформація є дуже необхідною при наймі підходящого кандидата і корисною при його наступному адаптуванні на посаді та в колективі.
Цінності, лояльність, чесність. Дані, що ми одержуємо, задаючи питання цієї тематики, часто подібні даним про мотиватори, але дають і додаткову інформацію про цінності людини. Це особливо важливо для компаній з усвідомлено сформованою корпоративною культурою, яку керівництво прагне зберігати і зміцнювати, а також у ситуації, коли робота людини зв'язана з великою кількістю спокус. Крім того, з цих відповідей можна дізнатися про ті моделі поведінки, які кандидат вважає прийнятними, і зіставити їх з тими, котрі прийняті в організації.
В цьому випадку використовуються наступні питання: “Чому в одних компаніях люди крадуть, а в інших – ні?”, “Керівник у відпустці, а люди працюють так само багато (ефективно), як і в його присутності. Чому?”, “У людини є можливість виконати «ліве» замовлення. Він цього не робить. Чому?”.
Тут немає однозначно правильних і неправильних відповідей, але є ті, котрі збігаються з уявленнями, прийнятими в компанії, і відповідають її корпоративній культурі.
При оцінці чесності, лояльності важливі два аспекти, на які варто звертати увагу. По-перше, якщо усі відповіді зв'язані зі страхом і контролем - це погано. У цьому випадку, по суті, напрошується висновок: якщо покарання не буде і є впевненість у тому, що не піймають і не покарають, то можна бути нечесним. Друга група відповідей зв'язана з іншими факторами: внутрішні цінності, виховання, бажання згодом зберегти гарну репутацію.
Колектив, спілкування з людьми. Питання цієї тематики дозволяють розібратися в тому, кого очікує і воліє бачити кандидат як колег і оточення. Прикладом таких питань є: “У якому колективі людям комфортніше працювати?”, “Який колектив працює найбільш ефективно?”.
При інтерпретації відповідей про колектив варто звернути увагу на збалансованість особистих і робочих відносин або її відсутність. Якщо інтерв'юант виділяє такі характеристики колективу, як дружний, веселий, згуртований, значить для нього важливі тільки особисті відносини; "структурований, з чітко поставленими цілями, професійний" - тільки робочі відносини; "Професійний, однодумці, взаємодопомога" – баланс між робочими та особистісними відносинами.
Інтерпретація наведених вище відповідей аплікантів особливих складностей не викликає, але перш, ніж використовувати ці питання в інтерв'ю, дуже корисно отримати відповіді на них від уже працюючих співробітників, оцінити, наскільки вони збігаються (однорідність очікувань і їх відповідність корпоративній культурі компанії), і надалі зіставляти відповіді кандидатів з відповідями, що переважають у вже працюючих співробітників.
Конфлікти, клієнти. Відповідаючи на питання по цій темі, кандидат розкриває основні проблемні зони і можливі причини конфліктів у різних сферах (організація, люди, клієнт). Тут важливо оцінити ступінь конфліктності людини.
Наприклад, кандидат називає основною причиною конфлікту з клієнтом те, що той недостатньо чітко описує свої бажання, хоча в ідеалі це не повинно бути причиною конфліктів. Тут має місце підвищена схильність до конфліктів із клієнтами, невміння формувати і виявляти їхні потреби.
Інша ситуація: говорячи про своє звільнення після проходження випробувального терміну, кандидат посилається на те, що, напевно, не з усіма в колективі знайшов взаєморозуміння. Це також певний сигнал про підвищену конфліктність апліканта.
Якщо ж кандидат наводить серйозні причини конфліктів (допустимо, керівництво порушило обіцянки стосовно розміру компенсацій), то такі відповіді потрібно використовувати не для оцінки конфліктності особи як такої, а для того, щоб дізнатися про негативний досвід кандидата або найбільш принципові для нього моменти по відношенню до свого роботодавця.
Таким чином, використання проективних питань при проведенні проективного інтерв'ю, дозволяє з високим ступенем валідності невимушено (без тиску) зрозуміти особисте відношення кандидата до різних сфер діяльності, побачити його пріоритети і мотиватори.
Запропонована у цій статті адаптована під специфіку України та вітчизняну сферу управління персоналом методика проективних питань є достатньо простою й ефективною. Слідкування їй дозволяє менеджерам по персоналу компаній та рекрутерам кадрових агенцій обходити в процесі інтерв'ю багато «гострих кутів», уникати серйозних помилок при оцінці кандидатів та набагато ефективніше вирішувати питання підбору персоналу.
